W jaki sposób dokonać analizy potrzeb szkoleniowych.
Analiza potrzeb szkoleniowych – hasło klucz, pod którym kryje się wielowątkowa historia. Historia o tym, jak diagnozować potrzeby szkoleniowe, w jaki sposób to robić, jak wykorzystać zgromadzone informacje oraz – czy to jest w ogóle komuś potrzebne?!
Niejednokrotnie miałem w ręku pozycje książkowe z tego tematu, które obfitowały w nadętą terminologię czy epatowały skomplikowanymi wzorami, ujmującymi rzecz od strony matematyczno- statystycznej. Wiele razy miałem też do czynienia z twardymi rezultatami wykorzystania konkretnych narzędzi, z którymi nie działo się nic specjalnego. Podczas warsztatów, które niedawno prowadziłem, a dotyczących prezentacji takich właśnie narzędzi, bardzo często, pytając uczestników o to jak w ich firmie wygląda diagnoza potrzeb szkoleniowych, uzyskiwałem odpowiedź, że „w zasadzie nie wygląda”. Oznaczało to ni mniej ni więcej tyle, że pomimo świadomości kosztów związanych ze szkoleniami, niewiele czasu poświęca się na etap projektowania programów szkoleniowych. Nawet pomimo istnienia ogólnej koncepcji, która zakłada uczestnictwo w szkoleniach w sposób zorganizowany i zaplanowany, w teorii najczęściej odbywa się to jednak już nie tak modelowo. Postawiłbym nawet tezę, iż w mniejszych firmach, dobór odpowiednich szkoleń jest zdecydowanie bardziej trafny – co oczywiście nie znaczy, że powszechny. W mniejszej firmie częściej się zdarza, że koszty liczone są trzy razy. W dużych korporacjach, niejako w charakter pracy w dużej firmie, wpisane jest takie hasło, jak „rozwój”. Aby więc sprostać oczekiwaniom rynkowym, ów „rozwój” najprościej jest związać z drugim hasłem: „szkolenia”. I pułapkę mamy gotową.
Jednym z podstawowych pytań, jakie trzeba zadać, jest pytanie – „czy szkolić”. Wbrew pozorom, nie jest to takie banalne pytanie, na które odpowiedź brzmi „oczywiście szkolić”. Jak zwykle są tutaj dwie szkoły, choć jedna zdecydowanie przeważa – szkolić. Ale zastanówmy się – czy w firmie, która jest efektywnie zarządzana, musimy wciąż myśleć o rozwoju? Podobno tak, bo kto się nie rozwija, ten się cofa, ale ja chciałbym prowokacyjnie nieco, opowiedzieć się za umiarem w szkoleniach. Nazywając rzecz eufemistycznie. Z ważnym jednak zastrzeżeniem - nie mam tu na myśli szkoleń dotyczących nowych produktów czy usług – to jest całkowicie odrębny temat, ponieważ nad potrzebą znajomości tych zagadnień, nie ma co się zastanawiać. Chodzi mi przede wszystkim o wszelkie szkolenia miękkie, których efektywność jest praktycznie niemierzalna. Więc – czy szkolić z umiejętności miękkich? Jeśli wyniki są dobre, klienci zadowoleni, pracownicy tak samo – po co wydawać pieniądze na kosztowne„imprezy” nie mając w zamian żadnych informacji na temat ich skuteczności? Jedną z możliwych odpowiedzi, jest tutaj odpowiedź: „to przestań szkolić”. Rzadko kto, zdecyduje się na tak drastyczny ruch – w obawie przed tym, że najprawdopodobniej te szkolenia jednak „coś dają”. Przysłowiowego konia z rzędem temu, kto wskaże, w jaki sposób zweryfikować jednak efektywność takiego szkolenia.
I chyba dobrze. Zatem – szkólmy, choć nie do końca możemy wskazać na efekty szkoleń, to jednak jest bardzo prawdopodobne, że wiedza na nich zdobyta w jakiś sposób procentuje.
Kolejne jednak pytanie – znowu z gatunku banalnych – kogo mamy więc szkolić? Wszystkich jak leci czy tylko wybrańców? I wraz z odpowiedzią na to pytanie powoli będziemy zmierzać w stronę analizy potrzeb szkoleniowych. Bowiem właśnie – kogo szkolić?
Mając, powiedzmy grupę handlowców – szkolić wszystkich czy dokonać jakiejś selekcji? Szkolić najlepszych (by nie zmarnować ich talentu i by byli jeszcze lepsi) czy wręcz przeciwnie, skoncentrować się na szkoleniu najgorszych (po to by dorównali tym lepszym)? Można powiedzieć, że cokolwiek wybierzemy, będziemy niezadowoleni, więc wybór wydaje się prosty – szkolić wszystkich. Bardzo dobrzy staną się najlepsi a ci mniej efektywni doszlusują przynajmniej do tych pierwszych. No – wydawało by się proste. Ale – co z kosztami? Przeszkolić możemy owszem wszystkich, nawet po trzy razy – jeśli tylko są pieniądze, które można w ten fantastyczny sposób „zainwestować”. Lub - co z efektem „przedszkolenia” (szkolimy naszych ludzi i szkolimy, a oni mają już tego dość, trafiając na tę samą tematykę, tylko w nieco innym opakowaniu – więc wydaje się, że traktowani są jak przedszkolacy, którym po kilka razy trzeba powtarzać wyjaśnienia).
Więc – kogo szkolić? Zostawmy sobie chwilowo odpowiedź na to pytanie. Ponieważ jest jeszcze kolejny „banalny” dylemat – a mianowicie – z czego szkolić? Czy rozwijajmy umiejętności miękkie? Czy wręcz przeciwnie, nikt nigdy nie udowodnił, że szkolenia w tym aspekcie coś zmieniają w wyczuwalnej skali, a najbardziej wartościowe są tylko szkolenia z konkretnych technik czy specjalistyczne?
Zasadniczo, szkolenia specjalistyczne wydają się niezbędne. O ile oczywiście chcemy mieć specjalistów w swojej dziedzinie. Jak wybrać grupę docelową dla szkoleń specjalistycznych? No, to akurat wydaje się dość proste. Najczęściej przecież znamy zakres obowiązków i wymagania dla danego stanowiska. Wiemy więc jakiej wiedzy stanowisko wymaga. A co jeśli pracownik wskazuje nam niestandardowe szkolenie, motywując to chęcią poszerzenia horyzontów? Cóż, czemu nie, warto się zawsze przyglądać takim propozycjom, ale dobrze też by było ubezpieczyć się od konsekwencji fundowania cennego prezentu przyszłemu pracodawcy. ☺
A co ze szkoleniami z tzw. miękkich umiejętności? Inaczej mówiąc – z umiejętności interpersonalnych? Z komunikacji, przywództwa, współpracy w zespole – z charyzmy, umiejętności wywierania wpływu czy asertywności? Tego typu szkoleń rynek oferuje tysiące – a co obiecuje w zamian? Ano w sumie to nic namacalnego. Nic co można by zmierzyć, zważyć czy pokazać przy pomocy wskaźników. Nieco śmieszne jest dość rozpaczliwe wskazywanie na skuteczność takich szkoleń poprzez ich ewaluację. W teorii – im lepiej ocenimy szkolenie tym lepszy ono osiągnie efekt. Śmiem twierdzić, że szkolenie może być ocenione na „wyjątkowo super hiper mega interesujące i okrutnie potrzebne”, a przy tym na drugi dzień z tego jakże wspaniale ocenionego przedsięwzięcia może zostać nam tylko ból głowy…
A w ramach niesprawdzonej ciekawostki dopowiem tylko, że kiedyś od kogoś na swoich warsztatach usłyszałem o pewnych badaniach, z których wniosek był dość zabawny. A mianowicie – ocena szkolenia w głównej mierze zależy od… jakości cateringu. Tak, tak, od zupy, drugiego dania i kompotu ze śliwkami. Choć chyba najwięcej od deseru? Jest to oczywiście tylko anegdotka, choć musze powiedzieć, że jest w tym ziarno prawdy. A może nawet więcej niż ziarno? Wszak wiadomo – Polak głodny to Polak zły, a do mężczyzn najlepiej można trafić przez żołądek, więc Panów na fatalnych szkoleniach ze wspaniałym cateringiem moglibyśmy bardzo łatwo obłaskawić. ☺ Komu potrzebne są szkolenia z umiejętności miękkich? Cóż, właściwie właśnie tutaj wkraczamy mocnym krokiem w obszar analizy potrzeb szkoleniowych. Bo tak naprawdę, analiza ta dotyczy potrzeb głównie ze sfery miękkiej.
W największym skrócie mówiąc, techniki zdobywania informacji o naszych pracownikach i ich apetytach czy potrzebach szkoleniowych, możemy w zasadzie podzielić na dwa rodzaje – techniki deklaratywne oraz techniki obserwacyjne.
Techniki deklaratywne, będą dotyczyły tych wszystkich narzędzi i metod, w których informacje zbieramy od osoby, która w przyszłości ma być szkolona. Inaczej mówiąc – przychodzimy do naszego przyszłego szkolonego i:
a. Pytamy się go uprzejmie – jakie szkolenia go interesują i dlaczego często odpowiada, że w sumie to jest dobry w wielu dziedzinach i nie musi się aż tak bardzo szkolić (wywiad indywidualny).
b. Zabieramy ze sobą jeszcze kilku kolegów naszego przyszłego szkolonego (koleżanki też oczywiście wchodzą w grę, ale autorowi niniejszego artykułu, z racji jego własnej płci, jest jakoś naturalnie bliżej do tzw. kumpli z pracy) i rozmawiamy wszyscy, o tym, co się im w pracy podoba, co się im nie podoba, z czym mają kłopoty i – zakładając że to koledzy ze działu sprzedaży - dlaczego za wszystko odpowiedzialny jest ten „wredny marketing”? (wywiad grupowy).
c. Dajemy mu do ręki psychozabawę w rodzaju – „jak zachowałbyś się, gdyby nagle tuż przed spotkaniem biznesowym, na którym masz wygłosić prezentację, Twój projektor odmówił posłuszeństwa, laptop by się zawiesił, a kopia prezentacji na pendriv’ie okazała się wykonana w innej wersji pakietu biurowego niż jest użytkowany w biurze klienta. Spośród podanych odpowiedzi wybierz twoim zdaniem odpowiedź najlepszą i najgorszą” (test kompetencyjny).
d. Siadamy przed monitorem i tworzymy skomplikowana ankietę z mnóstwem pytań otwartych, wskutek czego mamy potem ogromne kłopoty z analizą zebranego materiału, ale za to ogromną satysfakcję z autorskiego narzędzia (dedykowany kwestionariusz).
Nieco żartobliwie przedstawione opcje, postaram się teraz nieco bliżej scharakteryzować, wskazując każdorazowo na ich plusy i minusy, czyli jak to się ładnie w języku HR-owym mówi, mocne strony i obszary do rozwoju.
Generalnie, jestem zwolennikiem koncepcji, że wszelkie techniki deklaratywne, nie dorastają do pięt technikom obserwacyjnym, choć ich niewątpliwą i chyba jedyną istotną zaletą jest stosunkowo niewielki koszt związany z ich zastosowaniem. Ale przyjrzyjmy się każdej po kolei.
Wywiad indywidualny
Do analizy potrzeb szkoleniowych można wykorzystać klasyczny, ustrukturyzowany wywiad, który często jest wykorzystywany podczas rekrutacji. Jest on oparty na kompetencjach, a pytania ma skonstruowane w ten sposób, aby odpowiadając na kolejne pytania, respondent mógł wykazać się pożądanymi umiejętnościami lub oczywiście ich brakiem. Podstawową wadą wywiadów jest fakt, że osoba, z która rozmawiamy, najczęściej będzie jednak kreować swój sztuczny świat umiejętności, niż wykazywać się rzeczywistymi kompetencjami. Dzieje się tak z prostej przyczyny – najczęściej wiemy bowiem jak trzeba zadanie rozwiązać i odpowiedzieć na zadanie pytanie tak jak tego się od nas oczekuje, ale to nie oznacza absolutnie, że deklarowane zachowanie odpowiada temu jak zachowujemy się w praktyce. A że każdy z nas ma dość silną potrzebę tzw. aprobaty społecznej, będziemy dążyć do tego, żeby przedstawiać się raczej z tej lepszej strony niż pogrążać się w meandrach naszych niekompetencji. Owszem, wytrawny wywiadowca dowie się więcej. Ale wystarczająco wiele razy miałem już do czynienia z wytrawnymi wywiadowcami, którzy musieli mocno weryfikować swoje opinie po sesji Assessment Centre, w której mieli okazję oglądać swoich wcześniejszych rozmówców. W wywiadzie bardzo mocno ocena kompetencji danej osoby jest zależna od atmosfery rozmowy czy humoru jednej z osób, choć sam fakt rozmowy z pracownikiem, może też pozytywnie wpłynąć na jego postawę, sprzyjać otwartości i pogłębianiu różnych wątków i w sumie dać dość cenne informacje, jednak wywiad polecam do wykorzystania wtedy, gdy już nie da się inaczej.
Wywiad grupowy
Dość ciekawe narzędzie, które znajduje zastosowanie podczas pracy z grupą – najczęściej jednorodną komórką organizacji, czyli sekcja czy działem. Potrzebujemy jedynie wspomnianej grupy oraz sprawnego moderatora i możemy wypuszczać się na szerokie wody grupowej burzy mózgów. Dość łatwo i praktycznie zaangażować grupę wokół konkretnego problemu, który jest związany z jej pracą. Czyli – kłopoty z zachowaniem szefa czy problemy na linii sekcja A – sekcja B. Rozmawiamy o trudnościach, prowokujemy, a przede wszystkim słuchamy, co uczestnicy mają nam do powiedzenia. Z konkretnych sytuacji i zachowań, do uzyskania których dążymy, budujemy sobie obraz funkcjonowania jednostki i widzimy jak na dłoni, z czym sobie radzi znakomicie, a gdzie warto by było przyłożyć rękę i wysłać tych ludzi na trening asertywności czy warsztat integracyjny. Bardzo pożyteczne narzędzie, wykorzystujące synergię grupy, czasami zmierzającą wprost do treningu interpersonalnego, ale cechującą się dość poważna wadą, a mianowicie tzw. syndromem myślenia grupowego. Inaczej mówiąc – grupa może niekiedy wzmacniać nawet najbardziej nieracjonalne tematy i wnioski, bo rzadko kto odważy się wstać, informując większość, że „król jest nagi”. Z tego powodu wszelkie tego typu grupy wymagają znakomitego moderatora, zdolnego uchwycić tego typu incydenty, ale też przede wszystkim takiego, który poprowadzi spotkanie w sposób inspirujący, nie stojąc sztywno w miejscu i pytając po raz trzeci: „no naprawdę nie macie żadnych problemów? Nie wierzę!”. Osoba moderatora jest tu niezwykle ważna i dlatego też jest to potencjalna słabość tej techniki, jednakże ze względu na bardzo głębokie niekiedy efekty, warto się nią zainteresować.
Test kompetencyjny
Testy kompetencyjne to stosunkowo popularna metoda diagnozy kompetencji. Nieprzypadkowo została jednak porównana przez mnie do psychozabawy – test jest do niej podobny pod względem konstrukcyjnym. Test kompetencyjny składa się bowiem zazwyczaj z szeregu krótko opisanych sytuacji, w których musimy dokonać wyboru, które z podanych rozwiązań jest najlepsze, a które najgorsze. Jest to tzw. test wykonania. Można spotkać jeszcze tzw. testy introspekcyjne, Składają się one z pytań odwołujących się do oceny funkcjonowania danej osoby, a odpowiedzi zawarte są na jakiejś skali. Zwykle są to różnego rodzaju sformułowania dotyczące zachowań w pewnych sytuacjach, gdzie osoba badana ma określić jak sobie w tej sytuacji radzi.
Do zalet testów możemy zaliczyć na pewno to, że są to narzędzia niezwykle proste w użyciu. Uczestnik wypełnia kwestionariusz składający się kilkunastu lub kilkudziesięciu pytań, co nie zajmuje zbyt wiele czasu. Interpretacja takiego kwestionariusza jest również niezwykle prosta, polega bowiem na przyłożeniu odpowiedniego klucza i obliczeniu wyników dla danej kompetencji. Możemy też niekiedy komponować testy z dostępnych modułów – i układać zestawy badające tylko interesujące nas kompetencje. Jeśli testy są dobrze przygotowane od strony metodologicznej uzyskane wyniki można uznać za dość wiarygodne – ale znowu z zastrzeżeniem, że w odniesieniu do wiedzy osoby badanej, a nie jej rzeczywistego zachowania.
Często, ze względów metodologicznych, testy mają ściśle określony zakres badania - od kilku do kilkudziesięciu sztywno określonych kryteriów. Jeśli nasz zbiór kompetencji jest zróżnicowany i nie pokrywa się z jednym testem to często trzeba wykorzystać dwa, trzy a czasem cztery testy. W takiej sytuacji samo badanie oczywiście wydłuża się, a konieczność odpowiadania na wiele pytań stanowi dyskomfort dla respondenta i przesłankę do traktowania wyników z przymrużeniem oka.
Kompetencje są różnie definiowane w różnych firmach. Testy, bazujące na konkretnych zachowaniach z kompetencji, powinny zatem przybierać różne formy dla zbadania tak samo nazwanego kryterium, ale mającego inne wskaźniki. Oznacza to ni mniej ni więcej tyle, że w zasadzie do każdego zestawu kompetencji należy budować odpowiedni test, choć w praktyce robi się to raczej rzadko.
Dedykowany kwestionariusz
Najkrócej rzecz ujmując – skonstruowany najczęściej autorsko, wywiad zamieniony w ankietę. W ankiecie tej możemy pytać wprost – jakich kompetencji brakuje naszym uczestnikom szkoleń, możemy pytać o to, w jakich szkoleniach chcieliby wziąć udział, a także jakie kwestie na tychże szkoleniach warto by było szczególnie poruszyć. Możemy nasza ankietę nieco skomplikować, zadając w niej pytania dotyczące zakresu obowiązków respondenta i pytać dalej z którymi z nich radzi sobie lepiej, a z którymi gorzej i idąc jeszcze dalej, sondować – dlaczego. Tyle, że tu wkraczamy już w pracochłonny etap analizy jakościowej, co moim zdaniem, nie jest warte zachodu. Proste kwestionariusze tego typu można wykorzystać jako poznanie opinii naszych uczestników o tym w jakich szkoleniach powinni uczestniczyć. Czyli w prosty sposób zapoznajemy się z deklaracjami naszych pracowników, nie dostając jednak rzeczywistej diagnozy ich potrzeb, a konfrontując się jedynie z ich oczekiwaniami.
Przechodząc teraz do technik obserwacyjnych, pozostaniemy w tej samej konwencji, krótko zajmując się każdą z metod pod kątem jej plusów i minusów. Techniki obserwacyjne wyróżnia fakt, że efekt końcowy zbierania informacji o kompetencjach uczestnika pochodzi z obserwacji jego zachowań – w czasie codziennej pracy lub w czasie symulacji codziennej pracy. Do najpopularniejszych technik zaliczymy:
a. Ocenę 360 – czyli kwestionariusz, przy pomocy którego, danego pracownika oceniają osoby, które mają z nim częsty kontakt zawodowy – czyli podwładni, przełożeni, współpracownicy, klienci wewnętrzni, a niekiedy zewnętrzni a to wszystko w porównaniu z samooceną, o którą również najczęściej osobę badaną prosimy.
b. Ocenę okresową – system, w którym na podstawie obserwacji pracy podwładnego, przełożony dokonuje jej oceny w różnych aspektach. Często oprócz realizacji zadań, dokonuje tez oceny kompetencji.
c. Development Centre – najbardziej zaawansowaną technikę obserwacyjną, dość kosztogenną, choć coraz bardziej nabierającą znaczenia podczas diagnozy poziomu kompetencji.
Ocena 360
Ocena 360o, zwana również wieloźródłową informacją zwrotną to narzędzie służące do pomiaru różnych obszarów działania jednostek lub grup w organizacji. Ocena 360o opiera się na wielu źródłach informacji, takich jak szefowie, klienci, koledzy na podobnych stanowiskach, współpracownicy oraz bezpośredni podwładni. Skonsolidowane dane z różnych grup często porównywane są z samooceną osoby badanej. Ocen dokonuje się na specjalnie skonstruowanych kwestionariuszach, najczęściej oceniając konkretne zachowania z zakresu jakiejś kompetencji, posługując się określonymi skalami liczbowymi. Często również, oprócz możliwości skorzystania z oceny na skali, można do takiej oceny dołączyć swój komentarz. Oceny są najczęściej anonimowe, a osoba oceniana dostaje wyniki w postaci uśrednionej.
Ocena 360 ma swoje wady i zalety. Z racji swoich wad, powinna być traktowana jako zbieranie opinii o pracowniku, a nie o jego kompetencjach. Jest ona bowiem często wypadkową emocji „lubię go / nie lubię go” co znajduje często odzwierciedlenie w wynikach. Jedną z zalet tej oceny może być fakt, że dostarcza feedbacku osobie ocenianej – jak jest postrzegana przez swoje otoczenie. Bardzo często ocena ta stanowi niezbyt przyjemne zderzenie z rzeczywistością.
Jeśli miałbym kogoś namawiać do Oceny 360o, to z pewnością odradzałbym stosowanie monotonnych i często słabych metodologicznie kwestionariuszy. Dążyłbym do sytuacji, w której informacje o osobie badanej, będziemy zdobywać przy pomocy wywiadów z respondentami. Tego typu metoda pozwala bardzo często na pogłębianie i weryfikację otrzymywanych informacji. Doświadczony konsultant sprawnie oddzieli emocje od faktów, a przynajmniej zdoła to uczynić w o wiele większym stopniu niż respondent, który miałby zrobić to samodzielnie, wypełniając kwestionariusz.
Podsumowując – Ocena 360 jako analiza opinii o pracowniku – tak, jako diagnoza kompetencji – już raczej nie, chyba , ze zdecydujemy się na pracochłonne, ale efektywne przeprowadzanie wywiadów indywidualnych.
Ocena okresowa
Zdecydowanie najczęściej wykorzystywane narzędzie do uzyskiwania informacji odnośnie potrzeb szkoleniowych. Informacje tu pochodzą z jednego źródła, jakim jest przełożony pracownika, ale odnoszą się do całokształtu jego pracy w długim odcinku czasu, co jest niewątpliwą zaletą tej metody. Mogą być poparte konkretnymi przykładami z pracy i omówione z przełożonym. Oczywiście, podstawową wadą tego rozwiązania jest fakt, że niekiedy trudno jest dyskutować z własnym szefem. Dodatkowo, jeśli w firmie nie istnieje system ocen okresowych, implementacja takiego rozwiązania jest zdecydowanie mocno kosztowna, a możliwości uzyskiwania informacji z tego narzędzia będą odłożone do czasu, aż system „okrzepnie” i ludzie nauczą się nim posługiwać.
Development Centre
Proces, w którym wielu asesorów (osoby oceniające) przygląda się uczestnikowi w wielu różnych sytuacjach, symulujących rzeczywistą pracę zawodową, oceniając jego kompetencje przy pomocy dość szczegółowo opisanych wskaźników zachowań w ramach badanych kompetencji. W efekcie takiego procesu, uczestnik może otrzymać bogatą informację zwrotną dotyczącą swojego zachowania w różnych sytuacjach, popartą często dodatkowymi danymi z testów osobowości czy testów umiejętności. Przykładowo - uczestnik bierze udział w dyskusjach grupowych, wciela się w rolę przełożonego i rozmawia ze swoim podwładnym (granym przez aktora) czy prowadzi prezentację na zadany temat lub zajmuje się podejmowaniem decyzji w jakimś obszarze biznesowym, za który jest symulacyjnie odpowiedzialny. Podstawową zaletą tego procesu jest fakt multiplikacji źródeł, z których uzyskujemy informację o osobie badanej, ich obiektywizm (są to najczęściej osoby całkowicie z zewnątrz organizacji a warunkiem sine qua non jest tu brak znajomości asesora i osoby ocenianej), zróżnicowanie sytuacji w jakich oglądamy uczestnika, a do wad na pewno zaliczyć możemy koszty tego procesu i fakt, że metoda ta sprzyja uzyskiwaniu wyższych ocen osobom, które nie mają kłopotów z ekspozycją społeczną i lubią się prezentować w sytuacjach publicznych. Efekt ten można zredukować dobierając do procesu doświadczonych asesorów.
Podsumowując – na pytanie, jak przeprowadzić analizę potrzeb szkoleniowych, nie jest łatwo odpowiedzieć. Jeśli zależy nam przede wszystkim na szybkości uzyskania informacji – zastanówmy się nad technikami deklaratywnymi. Jeśli jednak najbardziej zależy nam na jakości informacji, a wierzymy, że poniesione koszty to inwestycja – zdecydujmy się na techniki obserwacyjne.
Z technik zaś obserwacyjnych, osobiście polecałbym Development Centre. Warto jednak zwrócić baczną uwagę, kto będzie dokonywał oceny naszych pracowników, przy pomocy jakich narzędzi to zrobi i jakie informacje otrzymamy w efekcie końcowym.
Kluczowym aspektem każdej pracy są ludzie, zatem na ich poznanie poświęćmy jak najwięcej czasu. I można to powiedzieć zarówno o osobach dokonujących wszelkich ocen, jak i o osobach które są oceniane.
